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趣九购老彩票微信群,【自由分享】薪酬绩效及招聘实战技巧分享!

2019-11-08 打卡案例

本周五,继续由各位牛人给大家带来全方位的干货,特别是关于招聘、组织绩效等实战干货分享,欢迎大家一起参与讨论,多多点赞!同时,各位小伙伴可以留言你想看的内容,也许老师会在之后详细发文为你解答!

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HR必知的人力资源的9个本质特征

孟广桥
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文|孟广桥摘要:人力资源管理并像某些人理解的那么简单,相对于其它职业,它更为艰难复杂,其前提是应了解人这种特殊资源,与其它资源相比有什么本质上的特性,才能做到有的放矢,取得高效。趣九购老彩票微信群——文/孟广桥我们之所以称人力资源是一种特殊的资源,是因为它有着与其它资源截然不同的性质,如果对此没有精深的理解,那么,进行人力资源管理也只能如无头的苍蝇乱撞一气。1.可塑性。人的价值创造力是可以改变的,通过对一些影响要素的改变,即可以实现价值创造力的提升。如,学习力得到提升、工作意愿加强、持续的专注力、吃苦耐劳、智力提升、情商修炼、长时间的经验积累等。趣九购老彩票微信群这些因素的改变,都可以改变人的价值创造力。2.可拓展性。人的价值创造活动一般会倾向于某一领域,但这不是一成不变的,还有非常大的可拓展空间。如,做生产管理的人也可以转岗做销售,业务人员可以转岗做公共事务等。总之,人是可以在众多的领...

文|孟广桥

      摘要:人力资源管理并像某些人理解的那么简单,相对于其它职业,它更为艰难复杂,其前提是应了解人这种特殊资源,与其它资源相比有什么本质上的特性,才能做到有的放矢, 取得高效。——文/孟广桥


趣九购老彩票微信群       我们之所以称人力资源是一种特殊的资源,是因为它有着与其它资源截然不同的性质,如果对此没有精深的理解,那么,进行人力资源管理也只能如无头的苍蝇乱撞一气。


       1.可塑性。人的价值创造力是可以改变的,通过对一些影响要素的改变,即可以实现价值创造力的提升。趣九购老彩票微信群如,学习力得到提升、工作意愿加强、持续的专注力、吃苦耐劳、智力提升、情商修炼、长时间的经验积累等。这些因素的改变,都可以改变人的价值创造力。

       2.可拓展性。人的价值创造活动一般会倾向于某一领域,但这不是一成不变的,还有非常大的可拓展空间。趣九购老彩票微信群如,做生产管理的人也可以转岗做销售,业务人员可以转岗做公共事务等。总之,人是可以在众多的领域实现价值创造的,区别只有结果的大小或效率。

趣九购老彩票微信群       3.情感性。人做事的效率取决于两个因素,一个是做的意愿,另一个是做事的能力,其中的意愿既是影响价值创造的情感因素。通常,当人的情绪良好时其工作效率也会较高,反之则较低。情商之父丹尼尔•戈尔曼研究发现,情绪对工作效能的影响平均可以达到30%,最高会超过60%。

       4.态度支配性。与其它资源最大的不同点是人这种资源具有态度属性,而且这种属性对人的价值创造有着非常大的影响,甚至可以说是左右着人的价值创造。如,一个人做其认为没有价值的事情,就会很消极,甚至会变相阻止;而对一个高度认可的事情,工作起来则会全力以赴,乃至为此拼上性命也在所不惜。态度的改变不但可以提高价值创造的能动性,还可激活潜在的价值创造能力。

      5.品德损益性。有良好职业品德的人与职业品德较差的人,其对企业的价值贡献是有天壤之别的。抛开单纯的价值创造能力不谈,职业品德低下的人,对企业利益损害的危险也是巨大的,因此,原蒙牛集团的创始人牛根生说“有才无德的人控制使用,无德无才的人坚决不用”。

       6.协作性。协作或合作素质是人价值创造能力的重要影响因素。时代的发展越来越显现出团队协作的重要,客观讲,任何一个人都不可能独自完成一项工程或任务,在组织中更是如此。合作意识弱的人不仅自己工作效率低,而且会影响整个团队的效率,因此,每个企业都会将人的协作意识作为选人、用人、育人的一项重要内容。

       7.时效性。人能够用于价值创造的那部分资源不是恒定的,它会随着时间的推移发生变化,要么是更有价值,要么是逐渐衰退,能够保持不变的人少之又少,能够随时间增加而保持增强的人也并不太多。所以,有人诙谐地说“人才如同海鲜,过了时间味道也就变了”,也许这有点偏激,但也说出了部分人才的真相。

      8.社会性。人力资源并不是哪一个企业的专属品,不可独占,不可剥夺,因而它具有社会性。它今天可以为你所用,明天也可以为另外的企业服务,这也就衍生了人力资源管理中的留人问题。

      9.稀缺性。不仅仅人才具有稀缺的属性,普通的人力资源也具有稀缺的属性,所以,人力资源的获取是企业的终身课题及工作。

      另外,人力资源还具有差异性、相貌专属性、特质专属性等特征。人力资源的特性可以用一句话概括——持续的价值创造力。实施有效人力资源管理的目的就是将人的这一特性保持与提升,否则很难达成理想的效果。

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组织发展OD-区别于传统工作循环的新特性

董超丨次等大叔
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文丨董超这是2019年个人总结第:137篇欢迎「订阅」哦本人新书《从零开始学招聘》已全网上架,欢迎购买大家好,这里是系列分享组织发展OD的第四节。纯干货,非常干哦。上一节请看组织发展OD-组织发展的四重环境和五特点http://new-album.com/lrz/14544112.html01在上一节里,我们讲到了组织发展OD的五个特性。这五个特性,是和整个OD工作流程分不开的。OD工作流,来说其实特别简单。一件事情的发展,都是在遵循着“发现问题-梳理问题-解决问题-评估结果”这种思路在进行,OD也不例外。只是在开展过程中,因为涉及到的内容比较多、比较杂,所以给人的感觉就是毫无规律可言。但把核心主干抽出来,就会发现并没那么看不清。具体来说,OD的工作流程,涉及到六个大的方面,也就是:初次介入,数据收集与分析,反馈调整,行动计划与行动,效果评估,结束/新的开始。初次介入:OD工作团队刚刚介入实际工作中,开...

文丨董超

这是2019年个人总结第:137篇

欢迎「订阅」哦

本人新书《从零开始学招聘》已全网上架,欢迎购买

大家好,这里是系列分享组织发展OD的第四节。纯干货,非常干哦。

上一节请看

组织发展OD-组织发展的四重环境和五特点

http://new-album.com/lrz/14544112.html


01

在上一节里,我们讲到了组织发展OD的五个特性。这五个特性,是和整个OD工作流程分不开的。

OD工作流,来说其实特别简单。

一件事情的发展,都是在遵循着“发现问题-梳理问题-解决问题-评估结果”这种思路在进行,OD也不例外。

只是在开展过程中,因为涉及到的内容比较多、比较杂,所以给人的感觉就是毫无规律可言。但把核心主干抽出来,就会发现并没那么看不清。

具体来说,OD的工作流程,涉及到六个大的方面,也就是:

初次介入,数据收集与分析,反馈调整,行动计划与行动,效果评估,结束/新的开始。


初次介入:OD工作团队刚刚介入实际工作中,开始了解目前的现状。

数据收集与分析:收集目前现状的数据和情况描述,做初步的分析整理。

反馈调整:将目前收集整理的信息,与相关人再次沟通,最终调整为一个最接近事实的数据。

行动计划与行动:根据调整后的数据,与所要达到的目标做对比,进行“现状”与“目标”之间的具体行动计划制定,并执行。

效果评估:执行完毕之后,对行动的效果予以评估,以确认是否达到了预期的目标。

结束/新的开始:达到了预期效果,一个OD循环就结束了,再开始另一个OD循环。没达到效果,调整后再次开始,予以修正。


02

工作流看起来是非常简单的。但实际开展的过程中,涉及到的人、团队与问题,却是非常的庞大,没有哪一个部分能够轻松予以解决。

并且你会发现,这种工作流程我们似乎在别的事情上,也可以看到类似的影子。

这句话不假,但它与传统的工作开展,还是有着深层次的区别。主要表看在以下四个方面:

侧重点、方式、主导价值、管理变革的方式。

侧重点:

传统变革看中的是结果。而OD注重过程与结果并重。

方式:

传统变革是精英式流程,也就是由专家主导整个过程。而OD是参与式流程,它需要在高层领导者设立的清晰指标上,由员工自行领导变革。

主导价值:

传统变革以经济为重心。而OD却充分体现着人本主义。是以人为中心作为实现经济利益的重要途径。

管理变革方式:

传统变革是管理与指导,他们将已经确定的信息向下传递与传达,下面只需要遵照执行。而OD注重引导与吸引。它会给人们机会,表达他们的想法,邀请他们共同构建和重新塑造或扭转乾坤。因为在前面已经说到,OD的核心之一,在于调动员工的主观能动性。那就不能全凭领导一张嘴。


03

在此基础上,OD就孕育出了4个特点。

第一:通过数据收集获得对问题的共同理解。

所谓共同理解,也就是要把所有参与其中的人,思想统一。只有方向一致,才会行动一致。

比如,对于招聘邀约率不高,领导认为是员工招聘不给力。而招聘人员认为是企业薪酬低而要求高。

观念不一致,就无法形成一个结果,也就不能对症下药。只有通过数据,把问题的本质呈现出来,才知道是招聘员问题,还是薪酬问题,亦或者两者都有。

第二:由主担人员和业务人员共同进行数据分析与反馈。

主担人员,和研究人员不一定是同一拨人,但只有把相关方都拉进来,共同参与,才能全面掌握进度,确保步调一致。

第三:通过增进参与人员对整个流程的熟悉和掌握,用最佳方式解决问题。

人员参与其中,会有很多的想法、思路,这个时候就要整合与优化,找到最快捷、最高效、覆盖面最广的办法。

第四:提升成员自身的能力,不仅能参与其中,更能自我更新。

变革是变革组织,但同时也应该是人员能力变革的契机。员工与组织同成长,这才是我们最期望看到的结果。

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薪酬,有竞争力才是王道

陈道华
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文|陈道华为什么我们天南海北、没日没夜、奔波劳累地工作?因为对于绝大部分人而言,有了工作才会有工资,有了工资才可以保证基本的、必须的生存需要,有了这些基本保障才会有学习深造、舒适生活、到处去走走等更高层次需求的得以满足。俗话说“人为财死,鸟为食亡”,作为企业如何能让员工在挣取工资的同时发挥出更大的效益呢?作为HR如何在劳资双方进行平衡以达到劳资双方利益最大化呢?给予员工刺激性的薪酬以鞭策员工自动自发、全力以赴,则是重中之重,是蛇之七寸。那如何开展薪酬设计才能保证我们企业的薪酬科学合理呢?业内各类理论众多,其中布朗德战略导向薪酬设计理论尤为推崇。从上图所示,布朗德战略导向薪酬设计体系从战略层面、制度层面、技术操作层面等三个层面进行了阐释,若HR按此进行薪酬体系设计,则上满足企业战略规划要求、董事会及老板的意念,中也有制度设计需要关注的具体因素点,下更是需要...

文|陈道华

为什么我们天南海北、没日没夜、奔波劳累地工作?因为对于绝大部分人而言,有了工作才会有工资,有了工资才可以保证基本的、必须的生存需要,有了这些基本保障才会有学习深造、舒适生活、到处去走走等更高层次需求的得以满足。

俗话说“人为财死,鸟为食亡”,作为企业如何能让员工在挣取工资的同时发挥出更大的效益呢?作为HR如何在劳资双方进行平衡以达到劳资双方利益最大化呢?给予员工刺激性的薪酬以鞭策员工自动自发、全力以赴,则是重中之重,是蛇之七寸。那如何开展薪酬设计才能保证我们企业的薪酬科学合理呢?业内各类理论众多,其中布朗德战略导向薪酬设计理论尤为推崇。

从上图所示,布朗德战略导向薪酬设计体系从战略层面、制度层面、技术操作层面等三个层面进行了阐释,若HR按此进行薪酬体系设计,则上满足企业战略规划要求、董事会及老板的意念,中也有制度设计需要关注的具体因素点,下更是需要有完善的可操作性流程与方法,这样更好地做到了承上启下、左右联袂的作用,让我们的设计出的薪酬不合理都难。

从战略层面来说,HR在制定薪酬体系时必须深度考虑企业愿景与使命、企业发展战略、企业核心价值,以及基于此形成的人力资源战略与机制、薪酬理念与政策等,同时也必须充分考虑市场与竞争环境、法律环境等外部大环境,特别是随着现代企业的发展,HR在企业运营中所起的作用也越来越大,很多大型企业中HRD也是企业的运营官,参与到企业高层的战略决策制定等重大工作。

从制度层面来说,在薪酬设计过程中应当考虑内部公平性、外部竞争性和员工贡献等多种因素,具体梳理出薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理办法,这些都是为企业实现战略目标、提升竞争能力和促进可持续发展等服务的。

而在技术操作层面,则应当制定出具体的可实施的流程与方法以保障薪酬方案的落地。


以上所论述的布朗德战略导向薪酬设计体系理论是非常庞大的,而在我们HR的日常作业中,应当如何将相关的理论关键点落地呢?

第一,形成良性的企业薪酬文化

与老板、董事会及高管进行充分沟通,建立健全企业薪酬体系的企业文化,将劳资关系如何处理、企业效益与员工利益如何平衡等问题高屋建瓴,做一个方向性定位。如近几年的热点企业华为,则从创始人任正非等高层就直截了当地定下了坚持“土狼文化”,通过“分好赃”来激发员工干劲,华为内部推行虚拟受限股,大力推行“工者有其股”的激励机制,甚至将公司近99%的股份由员工持股委员会代持,而身为总裁、创始人的任正非仅持有1.4%左右的股份,任正非也总结说,华为人为什么愿意这么玩儿命干?就是“分赃分得好”!


第二,做到外部竞争性。

企业应当对人才市场环境进行充分调研,合理设定自己企业的薪酬定位,建议至少在行业薪酬的50分位以上,这样才能维持正常的人力资源使用量,否则只可能形成优秀人才不断离职而平庸人员甚至是吊儿郎当人员不断积留、HR再迫于无奈继续不断招人的“逆淘汰”窘境,让自己的企业成为了行业“人才培养学校”。当然,为了能吸引人才,则应当考虑注意行业薪酬标准75分位处甚至是90分位薪酬水平,若更加土豪的企业则可自由发挥因引领行业薪酬水平。格力电器董事长董明珠对薪酬的见解和看法是“不要等员工要求涨工资,而要主动给员工加工资,超越员工的期望,让员工更有干劲”,如何能超越员工的期望,那只能从企业薪资待遇在行业有充分的吸引力这方面入手,而格力电器在2016年也因《给公司全员每人每月加薪1000元的通知》刷爆了屏。

当然在考虑薪酬体系设立的外部环境中,社会发展要求、法律法规环境等情况也应当综合考虑,比如最低工资的红线是坚决不能踩,比如企业在清洁工等可替代性比较强的职位的设定时则更多考虑法律法规环境。


第三,建立健全职级职等制度,兼顾薪酬内部公平性。

根据企业发展情况建立并完善职级职等制度,并规范好相应的晋升、降级标准,通过能力评估、职位价值、工龄、绩效达成等标准进行加减分,做到判定有标准、人人有指标、处处有任务、可上也可下,全面打通所有人员的职业发展通道,让每一个人看得到希望、体会到公平。


第四,设立提成等业绩奖金等制度,重点考虑员工贡献。

企业永远是追求效益,需要赚取利润的,那如何才能激发员工的干劲呢?企业设立提成等业绩奖金、项目管理及超额完成奖等制度,重点考虑对有贡献员工的奖励是必由之路,如营销型队伍可直接设立回笼资金提成,则可以让业务员鸡血满满;即使为非营销型团队可将经营任务拆解成若干项目,进行项目管理以“承包到户”,对超额完成或提前完成的特殊贡献人员按标准进行奖励,则可以让项目参与人员精神抖擞。

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招聘时没有标准,试用时如何有效解决?

阿东1976刘世东
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文|刘世东试用期管理——招聘时没有标准,试用时如何有效解决?前几天在“新员工通不过试用期,HR最应该关注什么?”的话题讨论我在《试用期管理——试用期你的标准明确了吗?》一文中提出要想让企业在试用期管理中,对于员工关系的管理做到有序有案,必须要做好两点:一是对于律法对试用期解除合同的规定要明白。二是对于员工岗位的工作标准必须要明确。但并不是所有的企业HR都是对劳动法规很了解,更不是所有企业对所有工作岗位都有完善的工作标准。甚至有的企业连岗位说明书都没有。因此,在招聘中,往往都是HR根据自己对招聘岗位的日常了解进行凭经验招聘。而在试用期管理中,如果要解除合同,更期待的是员工对律法的不了解或者不愿意耗时间来追究。从而不红脸的离开。这样的管理,显然是存在极大的风险的。那么在试用期管理中,我们应该如何来弥补由于企业尚不够规范而导致的管理漏洞呢?一、亡羊补牢,边试用边...

文|刘世东

试用期管理——招聘时没有标准,试用时如何有效解决

前几天在新员工通不过试用期,HR最应该关注什么? ”的话题讨论我在《试用期管理——试用期你的标准明确了吗?》一文中提出要想让企业在试用期管理中,对于员工关系的管理做到有序有案,必须要做好两点:

一是对于律法对试用期解除合同的规定要明白。

二是对于员工岗位的工作标准必须要明确。

但并不是所有的企业HR都是对劳动法规很了解,更不是所有企业对所有工作岗位都有完善的工作标准。甚至有的企业连岗位说明书都没有。

因此,在招聘中,往往都是HR根据自己对招聘岗位的日常了解进行凭经验招聘。而在试用期管理中,如果要解除合同,更期待的是员工对律法的不了解或者不愿意耗时间来追究。从而不红脸的离开。

这样的管理,显然是存在极大的风险的。

那么在试用期管理中,我们应该如何来弥补由于企业尚不够规范而导致的管理漏洞呢?


一、亡羊补牢,边试用边完善——完善岗位标准


对于员工在业务能力、思想品德、发展潜质等方面要展现出什么程度的能力或潜质,才能算一个合格的新员工

这其实是一个很唯心的的东西。任何检测,都只是一个参考。

没有标准,就没有方向。那么我们有必要在试用中尽早的明确岗位录用标准。毕竟,试用期本就是劳资双方的磨合与观察期。

但新员工已在岗试用,该如何来补救这样的标准呢?如图所示。

在试用中如何现立招录标准


首先,对该岗位立即制定一个针对岗位的录用条件。

看到上述分析,其实我们明白,作为HR自己与用人部门,在内心里都没有优秀或合格的标准答案,全靠自己感觉在评价。现在一般的招聘录用条件都主要针对业务开展需要的技能或专业进行设计。为此必须针对岗位工作要求补充该岗位的合格标准。而在此标准之前,必须明确该岗位的录用条件。


其次,将该岗位的录用条件及应有知识技能进行敞开的阐述或学习。

现在为试用期间,是在双方都在考验思考是否匹配的时期,在现在向该员工说明该岗位需要的录用条件或任职资格包含哪些,同时也是所有人可以看到与其同类型岗位平时的工作完成条件。在这个新员工岗位任职资格学习结束时,记得让他在学习记录上签字,并提醒他这两天好好的准备。这也是一个正常程序。


第三,业务部门负责人及HR在场一起转正测评。

在试用到期的前两天组织进行业务测试。要让员工感到对他的重视,同时也能表现企业的正规,至少在入职转正上的正规要体现。主要进行业务技能测评基本,需要注意的是业务测评题目必须符合该岗位需求,同时由业务部门出题同时配备完成标准的评价指标。

通过这样的测评,应该对该员工有一个较为公正的转正评价了,也不需要业务部门与HR再多费主意了。


第四,抓紧完成公司岗位岗位说明书。

将职责、任职资格、人岗匹配标准等有效的建立起来。对于岗位说明书的建立要注意几个方面:岗位基本情况、岗位人员技能与潜质要求、岗位关联工作、岗位工作标准、岗位任职资格等内容。


二、试用期员工潜质认识要明确——有方向的感知管理


任何企业的员工都是高低优劣皆有,是一个相对同一个层面才能得出的结论。都说鲜花需要绿叶衬,没有普通的员工,优秀的员工又如何表现?换句话说,无论企业再优秀,企业里多的还是普通员工,也许在你这个企业普通,走出了你的企业也许人家在其他企业就会发光发亮。

要想让提升员工在技能、潜质等方面的提升,我们需要做好员工的分类管理,以相互补充,能互相学习为好。所以要将员工进行分类协调管理。

人生来都一样,虽有遗传基因,但也要靠后天努力。对待企业里存在的大多数普通人员,我们HR应该怎么做?而要在普通里寻找或创造优秀出来这是我们的希望也是我们需要解决的问题!当然这其实更多的和业务部门有关,和领导与同事有关。

我们要知道优秀员工与普通员工的不同,就在于职业精神与个人素养。而干一行爱一行专一行的人,就是职业精神与良好的素养所造就,这就是优秀的人才。

HR界一般将人才四品象限(四品理论),如图所示。

四品人才象限

能力强,心态好,是精品,这是是公司的人才,需要他们支撑公司的运转。

心态好,但能力不太好,是半成品,是公司的培养对象。

心态不好,能力也不行,是废品,是公司的淘汰对象。

能力很好,但心态不好,是毒品,是公司人力资源部的工作对象。


心态可以一瞬间转变,但能力的提升需要很长时间。而在试用期管理中,无论是HR或者是业务部门,其实经过一段时间后都能凭借自己的感觉对员工有一个基本的认识。

而这样的认识就是我们在试用期中进行佐证的最好时期。

只是在试用期管理时间内,如何进行有效的痕迹管理,则必须要贯穿整个试用期。而要在试用期时间进行倒数时明确试用的成绩。以便对人员做出是否转正的结论。


三、试用管理并不是只为淘汰——还应帮助员工提升


员工来到企业一为挣钱,一为发展。借助企业平台,获得自己的两个目的。而培训员工、发掘员工在劳动法规中也有明确的规定,也是企业的一种责任。

对待半成品员工,我们还可以这样做,既能获得适合企业的人才,也能创造企业的人才品牌。如图所示。

 帮助员工成长分析图


1.营造并树立员工良好的工作习惯—以氛围影响员工

在小孩读书的时候,做家长的总是千方百计的送孩子入一个好的班级。这是为何?好的班级,一般都会有一个好的学习氛围,好的氛围会逐步的改变并影响他的行为,从而也会往好的方面的发展。

所以在生产旺季企业工作繁忙时,努力掀起工作的热潮,让普通的人也必须快起来;在生产销售淡季工作闲时(如果企业条件允许,工资照发)努力做好技能学习及员工活动的组织,让闲时企业也动起来。既让企业显得有生气,也让员工能有收获,同时融洽企业上下。


2.有针对性提升员工能力—以真诚感动员工

其实普通员工也是一普通人,没有人会感觉不到你对他的好。当企业能真正的为他们着想时,往往会收获他们对企业更大的付出。员工成绩平平,很多时候并不是他们不愿做好,只是由于业务技能或精神力不集中等造成业务能力平平。

如果我们能在其工作有业务导师专门为其指导,为其解惑,无条件的指导,员工会不愿意吗?在不忙有时间的时候(不要在公司都休息的时候安排学习)组织学习业务技能,能提升绩效获得更高的计件或提成,他们会不愿?当然会很高兴,说明公司重视他,同时自然会在工作中体现出业绩的提高。


3.树立优秀员工形象—以榜样激励员工

不少时候我们都知道有的员工就是老油条,怎么调整都没有效果。其实那是刺激不足,刺激足够了都还不行,那就是一个废品,留下来做什么?

榜样的力量是无穷的,但榜样也必须是符合普通员工能够追赶的。就像是设定绩效指标一样,你让一普通员工与优秀的副总比,阶位差太多,只能是反作用。所以得用他们周边的同事来进行树立,当身边的同事能利用自己的条件完成公司业务,获得更好的成就或奖励时;当善于总结、善于思考如何改善工作的同事,将工作完成更好获加薪时或获得升职时;当身边同事敢于接受挑战担任务成功时(一般新任务对于承担的个人来说,成功的收获要大于失败的损失,才会让人有激情去做),看在钱的份上,他们往往还是会暗地里焕发一些激情的!

总之:

1、在试用期管理中,我们应该关注的不只是员工表现如何,还应该让员工知道表现的标准。

2、而试用期管理不只是为了淘汰,还应具有培养人才的作用。而让新员工都通过试用期,转正为企业合格员工才是我们应该做的事。

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拨开迷雾,看华为胡玲事件!

Maggie姐
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前段时间华为心声社区传出的HR胡玲实名发帖《研发兄弟们对不起,我尽力了——实名来自2012人力资源部》一事在网上炒的非常火热,Maggie姐刚知晓这事时觉得不过如此,很多事情不是司空见惯么,在其他公司不是更严重么?没想到该事件迅速引发热议,知乎脉脉等地都吵疯了。等我偷空去知乎上瞄一眼,几乎好多都是一边倒的批判华为,各种阴谋论。胡玲作为这个事件的始作俑者,成功的偷换概念,把华为内部研发体系地位不高/加班严重/研发HR对立等问题甩出来,激发大家对于资本家的愤怒,进而拔高自己,掩盖她作为HR以及作为员工的严重失职。这是一个营销高手啊!如果不是涉及“华为”这两个字,也不至于引发全网这么大的关注。对于如今的华为,一举一动皆牵动全身,到底是好事还是坏事呢?想当初华为和任老板是多么的低调,现如今也是非常无奈吧!享受盛誉的同时,也需要承担超级显微镜下的放大效应。作为一个不认识胡玲mm...


前段时间华为心声社区传出的HR胡玲实名发帖《研发兄弟们对不起,我尽力了——实名来自2012人力资源部》一事在网上炒的非常火热,Maggie姐刚知晓这事时觉得不过如此,很多事情不是司空见惯么,在其他公司不是更严重么?没想到该事件迅速引发热议,知乎脉脉等地都吵疯了。等我偷空去知乎上瞄一眼,几乎好多都是一边倒的批判华为,各种阴谋论。胡玲作为这个事件的始作俑者,成功的偷换概念,把华为内部研发体系地位不高/加班严重/研发HR对立等问题甩出来,激发大家对于资本家的愤怒,进而拔高自己,掩盖她作为HR以及作为员工的严重失职。这是一个营销高手啊!


如果不是涉及“华为”这两个字,也不至于引发全网这么大的关注。对于如今的华为,一举一动皆牵动全身,到底是好事还是坏事呢?想当初华为和任老板是多么的低调,现如今也是非常无奈吧!享受盛誉的同时,也需要承担超级显微镜下的放大效应。

作为一个不认识胡玲mm不认识杨某不认识高某,也已经离开华为HR体系的现任HR管理者,Maggie姐已经与HW不存在任何利益关系,更不是什么被收买的水军,我想抛开所有的有色眼镜,扒开迷雾,客观公正的从本质上剖析一下这件事情。如果不了解事情始末的,可以先看看实名投诉原文。

    

这里仅提炼一下胡玲原文思路以及Maggie姐的疑问:

1.形容自己非常敬业。花一周时间整理70多个问题,逐个回复。三个月时间收到193个问题,推动解决100+。先不说一周整理70个问题效率如何,但把解决100+问题全部归功到自己身上,这明显是放大个人效应忽略组织功能功劳都是她个人的,与组织无关。


2.抨击猪队友A-合作伙伴高某只说话不做事。“这大姐是来当指挥的”“违规异地办公” “40岁高龄作威作福”。作为一位年轻后辈,对于资深HR前辈至少应该有起码的尊重。但文章里描述胡mm与她两人多次就工作安排进行争论,有没有感受到一丝优越感和鄙视感?评价对方“连续三个月无输出”这语气,我分明看到了这仿佛是高某上级说出的话。


3.抨击猪队友B-上级杨某“在美国有两套别墅”“ 去苏研所吃了螃蟹花了200块”----外界也不是一次两次传华为的高薪了吧?杨某预计应该至少有18或者19级,每年现金总包收入也超过100万,如果进公司时间长,光虚拟股每年的分红也可能几十上百万。美国的别墅,大部分区域也就人民币几百万。他的正常收入买不起吗?问题是华为的高薪背后都有着超乎常人的付出,杨某拿这个薪水意味着他为公司创造了更高的价值,这才是企业的本质。请问胡玲mm能意识到有付出才有收获这点吗?用个不那么恰当的比喻,这是典型的只看到贼吃肉看不到贼挨打但她把个人正常收入比为“人血馒头”,抱歉真的很辣眼睛啊!外面的人可能体会不到华为内控有多严,如果真有腐败问题,早就被揪出来了。


吃顿螃蟹花200这种事也要拿出来炒,华为每个团队的团建经费/及时激励奖是不少的,完全吃的起。抱歉我这么说,可能会让大家觉得华为很土豪,不太符合华为一贯的形象。但是大厂的工作环境/员工福利真的秒杀各类中小公司。我估计胡mm这么高尚,公司正在浴血奋战时期,她肯定是没吃过的,应该连鸡鸭鱼肉也吃不下的,否则她不也是“高朋满座,把酒言欢”吗?


4.抨击猪队友B-上级杨某“指责研发兄弟划水160小时”,首先杨某的原话是这么说的“这中间有没有划水的”,这就直接被胡mm过度解读了吧?其次,作为HR在解读数据或者观察现象时,避免以偏概全,也要关注数据的真实性以及背后的含义。人性都是有两面的Maggie姐亲身经历过08年研发兄弟为了赶项目连续3个月加班到凌晨一两点的情况,完成项目后觉得太累辞职了;Maggie姐的同学,在一线为了项目投标,连续熬夜几天,怀胎五月流产,最后怀二胎时毅然辞职了;然而Maggie姐也亲眼看到过很多研发gg健身打球聚餐回来,跑到办公室刷个卡凑工时然后还去食堂领夜宵的情况;Maggie姐还看到过很多员工打卡以后再去食堂慢悠悠吃早饭,然后踱回办公室打水/上洗手间/聊天的情况……哪怕看到过这么多,Maggie姐依然相信,华为的大部分员工都是兢兢业业刻苦奋斗的,他们都是最可爱的人。但林子大了什么鸟都有,仍然不能否认确实存在有人划水的情况。任总一直说的灰度管理,就是避免有人非黑即白,非左即右。我看到了聪明的胡mm悄悄几句歪曲解读,就把大部分兢兢业业员工的怒火以及小部分划水员工的怒火全部引到了杨某身上。


5.越级找领导求助都是被逼的。“越级上报偷偷求助领导”“缩在19楼楼道边哭边给大领导写邮件”其无辜可怜的形象跃然纸上,然而Maggie姐禁不住脑补,不知道胡某跟高某争论工作时是什么样的场景?不知道胡mm批判杨某和高某时脸上是什么样的表情?不知道胡mm要求2012人力资源部清退杨某和高某时又是怎样的表情?


6.煽情性的语句和描述拔高自己。比如“岗位职责如此重大,我虽不才却一刻也不敢懈怠”,“每一个名字后面都有十年寒窗苦,都有一个改变世界的工程师梦想,我虽不才却也愿意守护这份梦想”,“只要胡玲还在,员工体验就很好!”。这些话写的多么好,特别容易激发单纯善良的研发gg们的激情和保护欲!仿佛只有她一个人在尽守岗位职责,仿佛只有她一个人在守护工程师的梦想,仿佛只有她一个人在意员工体验……华为上至任总下至几千名HR主管和员工,以及上万名各级业务主管,绝大部分都是“胜则举杯相庆败则拼死相救”(当然我不排除有少数主管把别人往死里压榨的),居然就这么被她几句话轻飘飘的全部划走了。


7.员工隐私问题的争论。

首先,espace(华为内部即时沟通工具)组织账号非个人账号,这是两个完全不同的性质。如果杨某逼迫胡mm上交的是个人账号,那确实应该猛烈抨击他的行为侵犯了隐私;但组织账号是属于组织的哦,胡mm以“侵犯研发gg隐私”的名义掩盖自己个人霸占组织账号的事实,这大帽子扣的,看你杨某往哪逃!请大家看看,哪个公司的哪个员工享有这样的特权?

其次,Maggie姐哪怕作为旁观者,也禁不住怀疑,打死不交账号,到底是为了保护谁?作为一个专业HR,很多时候我们确实因为各种原因无法做到完全保证员工的隐私,那么你就不能轻易承诺员工你会做到严格保密。在员工调研访谈时你是以组织身份存在的,组织并没有明确赋予你个人有承诺保密的权利那么胡mm在承诺员工前是否有斟酌过?或者向上级请示过?即使没考虑到这点,那么如果真为了保护研发兄弟,在访谈的时候就应该选择电话或者语音沟通,而非文字沟通方式HR很多时候要处理员工异常离职事件(很无奈, HR是要承接组织要求的),中间双方如何斗智斗勇如何收集和避免证据,不知道胡mm是否经历过或者学习过?除了说明胡mm处事方式的不专业,也无法排除其本身可能也有一些不当言论,无法示之于人;或者其输出的报告可能与事实不一定完全相符。HR也是人,也是员工,但作为企业与员工之间的沟通桥梁,岗位职责让他们承受了太多的夹板气,甚至很多HR自嘲“背锅侠”。他们大多数都有自己的职业操守,有自己的崇高理想,既希望维护公司利益也希望维护员工利益,并小心翼翼在此之间寻找平衡。请不要因为你一个人的不专业否定所有HR的人格。

再次,部门和公司是否也有隐私?胡mm才做了多久的HR,才见了几个HR部门的工作情况,就敢说“这里远离炮火硝烟,这里莺歌燕舞”?“激励原则说不清楚,绩效原则说不清楚,人岗原则也说不清楚,退出原则也说不清楚”“hr说谁平庸谁就平庸,一句话就断送别人的职业生涯”“人血馒头”。HR真要像胡mm说的这样,外界也就不会要学习华为的人力资源管理了。评价一个组织与体系缺点的时候,是否先要自己搞清楚弄明白,才有资格评价这样以偏概全,以己度人,不尊重组织,缺乏敬畏心的人,却能大放阙词,煽风点火,不仅在公司内部引起研发和HR对立,甚至在公司外部引发对公司的口诛笔伐。还能“出于岗位职责建议清退杨某和高某“,这难道不是胡mm自己说的“一句话断送别人的职业生涯”的最好写照?

 

整篇文章阅读下来,抱歉Maggie姐看到了一个这样的小姑娘:理想主义,没有团队合作精神,目无组织纪律,看似有理想高品格,实则以自我为中心,宽于律己,严于待人。

果然,几天以后就出现了任总的批语,值得玩味。


1、实名投诉是公司管理民主的一个好现象,我们要支持保护当事人,当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场,大家可以充分表达不同意见,就事论事,基于事实和证据,不能臆想和猜想,也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。员工讨论应集中在内部社区,不要输出到外部社区去干扰社会,人家也要生产。

2、三十年来公司从一毛不毛发展到今天走向世界前列。我们的员工,特别是研发员工,都是干得非常好的;我们干部和HR也是非常努力的,这是基础。蓝军只攻其一点,红军要统筹全局,顾及方方面面,又要进攻又要防御,要困难得多。例如,给19.4万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核,都是一件很难的事情,当然也有不尽公平,我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事,解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解,协商沟通调整。

3、我们的干部、HR也要虚怀若谷,闻过则喜,注意方法。战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚,改革要静水潜流。 


综合起来,就是投诉要基于事实和证据,要保护被投诉人的隐私,不要扩大输出到社会,挑错容易但要统筹全局顾及全方位是非常困难的。已经是非常委婉了。若放在前几年,任总的回应恐怕就是“此人若无精神病,建议辞退”。

《奈飞文化手册》中描述奈飞八条文化中的第一条:“只招成年人”。


当然,虽然Maggie姐猛烈抨击了胡玲mm,但并不代表我认为华为公司的人力资源管理就已经完美或者100%优秀。事实上,它依然解决不了完全的公平性和客观性,外界确实是过度神话华为了。公司内部在做痛点分析时依然能罗列出洋洋洒洒好几十条,也一直在持续改进,否则就没有变革一说了。但华为如今19.4万人,能够从全局解决这么多人的组织/评价/激励问题,已然绝非易事。人无完人,瑕不掩瑜,不影响华为是一个伟大的公司。

最后,仅以任总的话共勉所有职场人:虚怀若谷,闻过则喜,净水潜流

   

下一期,Maggie姐想谈谈,面试如何识人?虽然我们过去在招人时也踩过不少坑,但如何辨别错误的人,“杀伤力”极大的人,该是我们孜孜不倦求改进和提升的地方。

 

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从战略地图到指标词典

龚俊峰
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文/龚俊峰从战略地图到指标词典相信在很多公司,绩效指标词典的建立是根据平常的考核指标逐渐积累的。这种方法的优点是简单、易操作,但缺点是指标词典会包含大量的非关键指标,容易造成关键绩效指标和非关键绩效指标的混淆,今天我们给大家介绍从战略地图到指标词典的基本知识。第1步:建立下年度的战略地图战略地图是用来描述企业无形资产如何转换成财务结果的一种工具,是从平衡计分卡的四层面模型转化而来。我们可以用F2、C3、I4、L3来理解战略地图,F2是指财务层面的收入增长战略和生产率提升战略、C3是指客户层面的产品或者服务特征、客户关系、企业形象等体现差异化客户战略的三个方面、I4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程、L3是指人力资本、信息资本和组织资本三种无形资产。通过战略地图,我们可以一目了然的看出平衡计分卡之间一系列的因果关系。比...

文/龚俊峰


从战略地图到指标词典


相信在很多公司,绩效指标词典的建立是根据平常的考核指标逐渐积累的。这种方法的优点是简单、易操作,但缺点是指标词典会包含大量的非关键指标,容易造成关键绩效指标和非关键绩效指标的混淆,今天我们给大家介绍从战略地图到指标词典的基本知识。

1步:建立下年度的战略地图

战略地图是用来描述企业无形资产如何转换成财务结果的一种工具,是从平衡计分卡的四层面模型转化而来。

我们可以用F2C3I4L3来理解战略地图,F2是指财务层面的收入增长战略和生产率提升战略、C3是指客户层面的产品或者服务特征、客户关系、企业形象等体现差异化客户战略的三个方面、I4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程、L3是指人力资本、信息资本和组织资本三种无形资产。

通过战略地图,我们可以一目了然的看出平衡计分卡之间一系列的因果关系。比如财务是股东要求的最终结果,他的实现源于客户产出,而客户价值又是通过内部流程创造出来的,最终必然落在学习与成长对流程的支持。


2步:战略主题说明

战略主题说明可以理解成描述每一个战略主题要达到的目标值,是具体的数字或详细的目标描述,这里可以采用OKR思维。例如销售增长可以描述为在2019年实现销售目标10亿,冲刺12亿,增长率至少达到20%或高于行业平均增长率10个百分点。

3步:部门KPI分解

部门KPI来源于对战略主题分解、战略主题分解为KPI常用的方法有鱼骨图法、树图法(关键成功因素法)。

对于鱼骨图来说,战略主题就是鱼骨图的主骨。例如,对销售部来说销售增长和利润增加就是主骨。在确定鱼骨图的主骨之后,对每个战略进行分析,得出每个战略主题实现的子因素,这些子因素是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域,例如生产成本降低、管理费用降低、财务费用降低和销售费用降低就是成本降低这项战略主题的子因素。

由于战略主题和子因素都是以描述为主的,因此我们需要将其转变成客观、可衡量的KPI指标。例如利润增长项目中的新产品开发,假如公司要求2019年度产品开发计划完成率达到80%,那么KPI可以命名为“产品开发计划完成率”,目标应该设置为“80%”,这样的命名和目标设置也符合了SMART法则和QQTC原则。这样,我们就通过鱼骨图成功开发出来组织的战略KPI



4步:KPI指标提取

KPI提取的常用方法为QQTC法,即通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取,从而建立绩效指标库。

我们可以运用指标提取矩阵(如下图)进行指标提取,根据每一个考核项目(职责、流程、任务等),从时间、数量、质量、成本四个维度提取指标并撰写评分描述,最后在将这些指标按第五步的方法甄选后,纳入指标词典。


5步:指标筛选

指标筛选是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断,筛选的最终结果是哪些指标可以作为考核指标、哪些指标可以进行保留及删除。

指标筛选的方法,我们可以采用“八维度法”,这种方法在《人力资源管理概论(人大版)》中有相应的记载。

5.1该指标是否容易被理解?

5.2该指标是否可控?

5.3该指标是否可以信任?

5.4该指标是否可以实施?

5.5该指标是否可以衡量?

5.6该指标是否可以低成本获得?

5.7该指标是否可以与整体战略一致?

5.8该指标是否可以与整体指标一致?

除此之外,我们也可以结合SMART法则进行筛选,如下图所示,考核目标是对岗位职责的描述,显然不符合SMART法则中的具体原则,需要对指标进行优化后用八维度法进行筛选。


6步:KPI指标规划

指标规划是指对指标考核时间、考核对象进行确定,我们可以采用一个简单的矩阵即可(如下图所示,我们可以将时间换成岗位,实现部门指标到岗位的分解)。


7步:KPI指标定义

指标定义包括权重、数据收集来源、计算公式等的确定。指标定义是一个非常关键的环节,没有指标定义的话就可能出现不同的人对指标描述的理解出现差异【保证评分标准的唯一性】,指标定义的公示参照第八部,切忌出现逻辑误区。


如上图的收派件态度行为投诉率的指标计算方法,这种计算方法会范一个严重的数学逻辑,假设投诉率目标值为3%,实际投诉率为0.03%,那么最后的得分=权重*3%/0.03%=20*100=200分,这显然是一个非常严重的逻辑漏洞。

8步:指标词典

指标词典至少应该包含两个部分,一是基于战略分解的KPI,一是从基于岗位职责和流程的常规指标,这两个来源都可以按照第四步的方法进行指标提取。绩效指标词典的最后一步是将战略KPI和常规指标进行汇编,形成最后的绩效指标词典。


    虽然战略地图可以反映出无形资产转换成有形成果的流程,但是要验证这种因果效应的有效性仍然是一个难题,我们仍然会面临被考核者与考核者的目标博弈。尽管如此,战略地图作为一种战略管理的工具仍然具备极强的参考价值。

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绩效管理规划的操作思路

迷茫大叔瓮春春
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文|迷茫大叔瓮春春每家公司都在谈论绩效,但真正能够推行落地的,却很少。甚至可以说绩效是整个人力资源模块中落地最不理想的模块。绩效要么成为形式主义,作为每月的例行过场;要么推行的过程中,遇到各种阻扰,最终胎死腹中;要么初期推行成功,但是却难以维持长期的绩效激励效果。为什么绩效管理如此艰难?本章是绩效系列的第一章,也就是绩效管理的方向,确定绩效管理规划。做任何事情,首先要明确方向,然后寻找方法。然而许多职场人士在做事的时候容易反过来,接到一件事情后第一反应是这件事情怎么做,而不是这件事情该不该做,能不能做。因此,本章重点讲述绩效管理规划的操作思路,确定绩效管理的方向。一、绩效管理规划的误区在做绩效管理规划的时候,容易陷入以下误区:1、一刀切市面上,有非常多的绩效管理工具,比如BSC、MBO、OKR、360等等。但是不同的企业,不同的行业,不同的规模,甚至不同的部门,...

文|迷茫大叔瓮春春


每家公司都在谈论绩效,但真正能够推行落地的,却很少。甚至可以说绩效是整个人力资源模块中落地最不理想的模块。绩效要么成为形式主义,作为每月的例行过场;要么推行的过程中,遇到各种阻扰,最终胎死腹中;要么初期推行成功,但是却难以维持长期的绩效激励效果。为什么绩效管理如此艰难?


本章是绩效系列的第一章,也就是绩效管理的方向,确定绩效管理规划。做任何事情,首先要明确方向,然后寻找方法。

然而许多职场人士在做事的时候容易反过来,接到一件事情后第一反应是这件事情怎么做,而不是这件事情该不该做,能不能做。


因此,本章重点讲述绩效管理规划的操作思路,确定绩效管理的方向。


一、绩效管理规划的误区


在做绩效管理规划的时候,容易陷入以下误区:



1、一刀切

市面上,有非常多的绩效管理工具,比如BSC、MBO、OKR、360等等。

但是不同的企业,不同的行业,不同的规模,甚至不同的部门,绩效管理定位都是不一样的。在实际绩效管理过程,没有任何一个工具可以适用于不同企业、不同行业、不同部门,甚至绩效推行的不同阶段。千万不要迷恋绩效工具,不管形式怎么样,只要最终有效、适合就行。


2、盲目追求“高大上”

盲目的追求高大上的工具,而忽略工具是否适用于目前阶段自己的公司。

工具,就是指曾经在一定的时间周期范围之内,在某个特殊的场景之下,甚至某一类场景之下,适合某一类企业,因时、因人、因事、因地,被证明是行之有效的。是基于某些特定的场景,或者说某一类、某几类特定的场景。如果没有掌握工具的核心逻辑,不知道他人当时使用的背景,冒然使用,很可能难以用好。

比如,谷歌OKR推行的很成功,因为它和英特尔在某些地方很像。如果制造业公司去使用OKR,适合吗? 很难讲。

所以并不是越高大上的工具就越好用,不要盲目的追求绩效考核工具的高大上,适合就行。


3、盲目模仿“真善美”

这里的“真善美”指的是考核追求大而全,不考虑公司的发展阶段,不管是初创型的企业,还是发展中的企业,还是成熟型的企业,还是衰退期的企业,都要做到面面俱到。比如,为什么BSC在很多企业推行不下去,因为它实在是太完善了,对企业的推行要求,对企业的文化要求非常高,需要足够的标准化,并且大家配合得足够默契,甚至战略分解的足够清晰,足够明确,每一个细项都分解的很详细,才可以使用BSC。根据公司的实际需要,设置相应的考核指标,切忌大而全。


二、绩效管理的三类核心目的


各个公司推行绩效管理的目的不尽相同,总结起来,不外乎以下几个方面,首先从展现形式上来看:

1、展现形式



绩效无非就是绩效激励,要么就是正激励,要么就是负激励,要么就是正负结合。

(1)正激励

正激励就是奖励,绩效激励只有奖励。有的公司推行绩效管理,目的是为了调动积极性,不进行处罚,特别是国企。

(2)负激励

有的企业,特别是一些中小型企业的老板,推行绩效管理,就是为了扣钱。老板认为员工工作出工不出力,通过负激励,使员工有压力,有紧迫感。比如,笔者曾经供职的一家企业,30人左右,老板说要推行绩效考核,进行文化建设,结果考核表单上全部是扣分项。负激励在有些公司特殊情况下,特殊时候可以使用。

(3)正负激励

还有一些比较相对比较正规的公司,使用正负结合的绩效考核方式,有奖有罚。


2、内在原因

推行绩效管理的目的,从公司内在出发,无外乎以下三个原因:



(1)开源节流

企业最核心的目的要盈利,所谓企业盈利就是要开源节流,也就是要增加收入,降低成本,这是最终极的目标。

(2)人才选拔

有些企业,解决了盈利问题,但是此时公司要进行人才培养,人才选拔,通过绩效管理,进行考量,作为晋升和选拔的依据。比如,笔者曾经供职的某上市公司,虽然公司当时还没有上市,但是一开始做绩效的目的,就是为了选拔人才。因为当时摆在公司面前最严重的问题就是没有一个良好的人才选拔机制,导致整个人力资源工作方向偏离,人都用错了。

(3)文化建立

有些公司规模大了,或者老板比较有追求,觉得公司需要进行文化建设,建立氛围,提升团队凝聚力等各种各样的文化层次需求,开始追求精神文明。

不同的目的,推行绩效的方法是完全不同的,具体的内容将在绩效机制章节详细讲解。


三、绩效管理规划的三大机制


明确了绩效的核心目的后,进行绩效管理规划,规划三方面的内容。



1、考核机制

考核机制是标准。

比如,指标设定方式,权重分配,考核项目,积分原则,数据收集方式,公式方式,核实方式等等,都是考核机制,考核机制需要确保标准的公平性。


2、实施改进机制

实施改进机制其实指的是管理机制,绩效实施过程中的绩效达成策略。

比如,落实为各部门的月计划、周计划、日计划。笔者之前供职的公司,为什么能够将绩效管理顺利推行下去,其中的根本原因之一就是数据来源非常有效。数据来源于部门的日常管理报表,不增加部门额外的工作量,而且人力资源部门可以时时监控。

实施改进机制解决的是能力问题。当他人配合推行绩效工作,也愿意为了分配机制提供的激励而努力,但是如何达到目标,需要实施改进机制给予支撑。


3、兑现分配机制

兑现分配机制也就是激励机制。当他人配合推行绩效工作,并且达到或超过标准时,为保证工作配合和工作达标的持续行为,给予的激励。兑现分配机制的核心定位是确保动力,它是一个动力机制。


考核机制、实施改进机制、兑现分配机制分别对应绩效的三个阶段:考核阶段、管理阶段、激励阶段。

这三个机制构成整个绩效管理规划的三大机制,任何一个机制出现偏差,都会导致整个绩效管理失效。

比如,考核机制,如果标准不公平。考核结果出来后,发现平时工作表现很优秀的员工,通过该考核机制,分数偏低。而平时工作表现一般的员工,通过考核机制,分数偏高,或者考核分数相同。最终,导致绩效管理流于形式。


当发现目标设定的很合理,激励机制也很诱人,但就是达不成,这其实代表管理机制,也就是实施改进机制出现问题。

同样的,如果发现大家绩效目标达成,但是推行了两个月,没有人配合继续推行了,很可能兑现分配机制出现问题。


四、绩效管理规划的六大步骤


操作过程中做好绩效管理规划,需要六大步骤。


1、明确激励目的

首先确定激励的目的,是为了正激励、负激励或正负激励。同时目的是为了盈利,开源节流,还是为了人才的选拔,建立人才的评判标准,或者为了建立某种文化氛围。

比如,笔者曾经供职的企业,当时做绩效的目的,并不是为了增加收入或降低成本。最核心目的是两个:早期推行绩效是为了人才的选拔。推行绩效的第二年,核心目的就不是人才选拔了,是为了营造狼性的氛围,推行3331,末位淘汰制。通过绩效的不断的鞭策,不断的激励,定期淘汰,定期评比,督促公司所有人前进成长。


2、盘点权限资源

明确目的后,盘点权限和资源,权限范围内能够给予的激励。

比如,当明确初期推行绩效的目的是为了人才的选拔,确保人才选拔的公正性。当然公正也只是相对公正,没有绝对公正。确定了这个目的之后,进行权限和资源盘点。盘点完成后,不是特别乐观:

第一,当时笔者只是一个名义上的主管,实际就是专员,对外连主管都不算。

第二,公司内部其他部门人员都非常强势,对推行绩效不屑一顾,有的部门负责人,认为绩效是部门内务,不愿意人力资源部门切入本部门,进行干涉。第三,人微言轻,唯一能给予支撑的就是自己部门领导,部门领导稍微手里有点权,但也只有奖励权,没有惩罚权,而且奖励权很小。这个奖励权也是跟老板申请很久,才申请下来的。


以上都是劣势。

但是同时在盘点的时候也发现几点优势:

第一,虽然申请的奖励,微乎其微,但是如果做好激励设置,也能够发挥大作用。

第二,笔者当时工作,相对比较自由,可以去各部门串门,领导也比较支持,并没有在绩效推行的初期就给予很大的压力。

否则,以当时的权限,是很难推行的。


3、选择推动方式

盘点完资源之后,开始思考选择推动方式。

如果推行绩效的主导人比较强势,在公司有话语权,员工执行力很强,可以选择自上而下的方式,从高层到中层,再到基层,推动绩效,这种方式效率最高,但难度最大。大部分民营企业达不到上述条件,HR部门地位相对弱势,业务部门相对比较强势。当形式不容乐观,推行绩效的权限和资源都不充足的时候,HR在公司的地位不稳固,公司的执行力还不够强,此时,可以选择自下而上的方式。低姿态,选择基层小范围进行试点推行,成功后,再层层向上推进。


绩效管理不是HR部门一个部门的事情。真的想把绩效管理做好,光靠HR一个部门是绝对难以成功的,因此,需要寻找同盟军。

选择推动方式时,先不触碰中层和高层的利益。同时在推行绩效管理的时候,一定要充分了解对方心里在想什么,可能触碰到别人什么利益,可能是物质利益,可能是荣誉利益,也可能是精神利益。先不在中层和高层推行绩效,而是以基层为切入点,先考核基层、管理基层、激励基层。


当公司绩效推行,有了一定氛围之后,或者做出了一定规模,可以上下结合。比如高层和基层已经顺利推行,目前只剩下中层,此时,就可以上下结合。

选择推动方式,取决于公司实际氛围。一般情况下在刚推行绩效的时候,建议采取自下而上的方式,不要在推行绩效的初期就自上而下的推行或者全员推行,否则,会很快就会碰壁失败。


4、选定试点单位

当明确了目的,同时盘点完资源权限,确定了推动方式之后,这个时候要选择配合的人,选择试点单位。为什么要选择试点单位?举个最简单的例子,中国改革开放的伟大设计师,邓小平主席,他当时在进行全国改革开放试点时,也只能选择一个。绩效管理的机制,涉及到所有人,涉及到方方面面,涉及到几乎所有人的利益,所以一定要慎重其事。


任何理论的机制,没有经过真正的实践,难以确保一定不会出现问题。

 因此,进行绩效管理的机制推动,是一个很严谨的过程。绩效管理推动时,可以把它做成一个项目,绩效管理的项目。


比如,笔者在曾经供职的公司推行绩效,选择的是其中最小的一个部门。为什么当时选了最小部门?第一,损失最小。第二,部门的主管是最弱势的。在推行绩效的时候,前期肯定先找最好说话的,或者最配合的部门。如果没有部门愿意配合,就选择话语权最弱的部门,不得不配合。当时笔者选择的试点部门,肯定也不想配合,但是部门负责人胆小,害怕。因此,就施加压力,要求他推行。因为,他们部门是最小的,就算出了问题,也不至于太大,规避风险。


选定试点单位非常关键,要选择愿意配合的,如果没有愿意配合的,就选择胆小怕事的部门。并且选择的试点范围要小,要考虑到万一推行失败了,自己的风险要控制到最低。一旦选择好试点单位之后,私下推行。绩效政策只与这个部门的负责人沟通,或者和部门核心员工私下沟通,不需要召开大会,最多召开小会,向自己部门的领导进行汇报。


5、确定切入项目

确定切入项目,实际上放在第五步,有些时候不大合适。有的时候,可能会放在第三步,在盘点权限资源以后,选择推动方式之前。有的时候会放在第五步。

比如,考核目的,激励目的,是为了增加收入的,目的很明确。这个时候只能以销售为切入项目,这一项就直接放在最前面,不能放在后面。放在后面的前提是,当目的不仅仅是收入,还有人才的优胜劣汰,或者要建立氛围等等,相对比较难以量化,难以衡量的,老板的要求很多,且不是很明确,不知道该怎么选择,才在这个阶段确定切入的项目。


为什么绩效管理规划先选人,选择方式,然后再确定事情?

因为所有的事情都是人做的,当没有评估哪个部门能给予配合的时候,要明确,需要承担失败的风险。

比如,盘点评估后,发现只有采购部门的负责人愿意配合,这个时候选择一个增加收入的项目进行切入,这个项目一定难以达成。因此,这个时候要因人设事,假如选择的是采购部门,那么在老板关注的事情当中,选择与采购相关的,并且是采购部门负责人也比较关注的,找到两个人相同的关注点,最好这个点,也是采购部员工关注的,三个点进行聚焦,就是要切入的项目。在确定切入项目的时候,切入点选择是至关重要的,在实操过程中很容易失败,前面工作一切顺利,但是选错项目,导致无人配合。或者选中的试点单位,虽然很配合,可是由于项目选错了,导致目标不能达成,整个项目激励失败,绩效就失败了。


确定切入项目时,还需要考虑试点单位的人员水平。

比如,笔者曾经供职的公司,当时推行绩效时,选择的部门,部门的整体管理,整体的人员能力水平是全公司最差的一个事业部,思维陈旧,能力偏差。如果在开始推行绩效时选错项目,选择高难度的项目,难以推动。所以笔者当时对该部门进行推动时,前期要造氛围,所以要以正激励为主,选择的第一个项目难度不高,轻松就可以达成,先树立信心。选择的第二个项目,是当时他们刚好正在推的一个新产品,老板比较关注新产品的效率,并且当时了解到这个部门的人员擅长于提升效率。笔者就以新产品的效率,作为切入点。符合老板关注,部门负责人关注,公司关注,同时员工又擅长,通过这个项目的推行,顺利帮助这个部门拿到绩效激励,然后形成一个良好的宣传效果。


6、输出绩效规划

当明确了前五个步骤后,才开始谋定而后动,输出整个绩效规划,也就是三套机制的具体推行方法。



绩效规划的核心是以终为始,也就是想要激励什么,就做什么。首先明确要激励什么,之后确定激励谁,谁负责激励。明确了之后开始确定具体通过什么方式进行激励。接下来设计分配方式。当分配结果兑现之后,是否达到激励效果。如果激励有效果,如何让效果持续,形成标准化,运用到其他项目上。如果没有达到效果,反思改进,为什么没有达到效果,然后进行调整。


整个绩效管理,实际上就是PDCA循环和5W2H的内容把控。


五、总结


综上所述,做好绩效管理规划,需要注意以下几点:

1、在进行绩效管理规划时,根据公司实际情况选择工作方式,切忌一刀切,盲目追求“高大上”,盲目模仿“真善美”。

2、先确定绩效管理的目的,正激励、负激励、还是正负激励 ,是为了开源节流、人才选拔、还是文化建立,不同的目的,绩效管理规划的三大机制不同。

3、考核机制、实施改进机制、兑现分配机制构成绩效管理规划的三大机制,缺一不可,任何机制出现问题,都会导致绩效管理的失效。

4、通过明确激励目的、盘点权限资源、选择推动方式、选择试点单位、确定切入项目,输出绩效规划六大步骤,做好绩效管理规划。

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王思聪的IG:二流人才凭什么创造一流结果

任康磊
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文|任康磊也许大家还记得,去年S8世界赛之后,恭喜“IG夺冠”这句话在朋友圈刷屏。那时候,包括我在内,很多人的第一反应是,IG是个啥?一问百度,发现还占了好几条热搜,再看微博,发现连央视新闻的微博都特别报道了IG:这几天,关于IG战队的消息又开始刷屏了。不过这一次,不是IG又夺冠了,而是IG输了。IG在今年S9《英雄联盟》的世界赛上遗憾的输给了FPX,止步四强。竞技比赛嘛,冠军只有一个,我们不能苛责一支队伍只要参加比赛就一定要拿冠军。虽然输了,但其实IG还是为自己创造了历史,为中国创造了历史,打出了一个不错的成绩。IG有什么值得好说的呢?其实,当我们了解这支IG战队的组成之后,再回看他们取得的成绩,会惊叹:“这也行!”先从IG的老板说起,如果你从来没听说过IG战队,但你一定知道IG战队的老板——国民老公王思聪。很多朋友认为:王校长嘛,别的没有,就是钱多。这支IG战队应该是王校长砸重金...

文|任康磊

也许大家还记得,去年S8世界赛之后,恭喜“IG夺冠”这句话在朋友圈刷屏。那时候,包括我在内,很多人的第一反应是,IG是个啥?

一问百度,发现还占了好几条热搜,再看微博,发现连央视新闻的微博都特别报道了IG:

这几天,关于IG战队的消息又开始刷屏了。不过这一次,不是IG又夺冠了,而是IG输了。IG在今年S9《英雄联盟》的世界赛上遗憾的输给了FPX,止步四强。

竞技比赛嘛,冠军只有一个,我们不能苛责一支队伍只要参加比赛就一定要拿冠军。虽然输了,但其实IG还是为自己创造了历史,为中国创造了历史,打出了一个不错的成绩。

IG有什么值得好说的呢?

其实,当我们了解这支IG战队的组成之后,再回看他们取得的成绩,会惊叹:“这也行!”

先从IG的老板说起,如果你从来没听说过IG战队,但你一定知道IG战队的老板——国民老公王思聪。

很多朋友认为:王校长嘛,别的没有,就是钱多。这支IG战队应该是王校长砸重金买下了一帮顶尖高手组建起来的队伍吧?

就好像有钱的体育赛事俱乐部喜欢花钱组一支梦之队一样,王校长是不是也组了一支梦之队?

其实不是!这支IG战队在他们没有打出成绩之前,都是群名不见经传的人。

准确的说,王校长组建的这支IG战队,其实是东拼西凑出来的,说得好听一点,他们是一支“拼多多”战队;说得难听一点,他们就是一支“捡破烂”战队!

让我们来看看这支去年S8世界冠军,今年S9杀入4强的队伍,是什么样的阵容:

IG打上单位置的 The shy,一开始在韩国投出了简历想加入SKT战队,可当时队伍里上单位置的选手比较强,SKT战队没要他,后来短暂加入韩国战队Anarchy,却没有上场机会,后来加入了WE。但由于年龄问题,加上WE队伍里的上单位也比较强,也无缘上场。最终,谁都不要的The shy被IG捡了回来。

IG打中单位置的Rookie,是当时IG买Kakao的时候“买一送一”送的“赠品”。结果正品Kakao在IG没打出什么成绩,离开了IG,这个送的赠品Rookie却留下来挑起了大梁。

IG的打野位置Ning,人称宁王,当初是IG战队向PDD战队借的。Ning当时在PDD战队常年打的位置是下路位置,结果IG把他借过来之后用他来充当打野位置。可见当时IG战队有多缺人。

IG打下路位置的Jackeylove,之前是某平台的主播。IG的人有一次无意看直播发现了他,于是就把他淘来打职业比赛。Jackeylove打直播的时候,和Baolan搭档比较默契,他当时来的条件是辅助位置必须是Baolan,当时IG正好辅助位置也没人,于是就让Jackeylove带着Baolan一起进入了IG。

《英雄联盟》这款游戏在世界上存在的时间已有10年,比较强的职业战队和职业选手不胜枚举。王思聪如果真要组一支豪华梦之队,大牌人选其实多得是,只要钱到位,砸钱挖角也不是不行。可IG战队的主力成员都没有很深的职业背景。

说难听一点,对于这个竞技场来说,IG的成员原来都是一帮二流人才,但他们组成一个团队之后,打出的成绩,却是一流的结果:

2018英雄联盟全球总决赛冠军(创造历史)

2018年德玛西亚杯冠军

2019年LPL春季赛冠军

2019英雄联盟全球总决赛4强

二流的人才不代表没有一流的能力,二流人才组成的团队,也不代表不能成为一支一流的团队。

一切关于团队的故事都向我们证明了,个人强固然重要,但团队强才是最重要的。

其实,在传统的体育赛事中,类似的案例也非常多。

比如,NBA 2003-2004赛季的总决赛是洛杉矶湖人队对阵底特律活塞队。所有人都看好湖人队能夺冠,因为双方实力明显湖人占优。当时的湖人队拥有科比、奥尼尔、马龙、佩顿,这个号称“梦幻F4”的明星组合。

而当时的活塞队没有一个球员是明星球员,全队5个人的年薪加在一起还没有科比一个人的年薪水平高。很多人戏称活塞的球员都是NBA里面的蓝领,甚至有人说他们是NBA里面的草根。但活塞队却以4:1赢了湖人队,获得了那一年的总冠军!

那么,二流人才聚在一起,到底凭什么创造一流的结果呢?

团队取胜,靠的绝不是团队中某个高手的个人能力。

强大的团队,真正强大的,是组织能力!

高手可能具备个人能力,但如果他们的组织关系有问题,他们将不能发挥能力。当团队发挥不出组织能力的时候,战略将很难落地。这就是为什么很多企业请了很多高手,甚至都是世界顶级的高手,最后起不到效果的原因。

这一点我们看西游记就知道,西游记团队的组织能力很强,他们的个人能力有的强,有的不强,但他们最后能让战略落地。

组织能力不是个人能力的总和,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

10人的组织能力,很可能大于100人的组织能力、相同条件之下、相同人数之下,强的组织能力可能让1+1>10,差的组织能力可能让1+1<0。

组织能力是怎么来的呢?

纵观所有的团队,你会发现组织能力的强弱与组织中的三件事有关,分别是与员工能力有关,与员工的思维模式有关,与员工的治理方式也有关系。

1.员工能力

员工能力解决的是员工“会不会”的问题。如何培养员工能力,我们要考虑这些问题:

(1)要打造所需的组织能力,具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?

(2)企业目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?

(3)如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

2.员工思维模式

员工会做不等于员工愿意做,因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式,它解决的是员工“愿不愿”的问题,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

我们要考虑的问题包括:

(1)什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观?

(2)如何建立和落实这些思维模式和价值观?

3.员工治理方式

员工的治理方式,解决的是员工“能不能”的问题。

要做好员工治理,我们要考虑这些问题:

(1)如何设计支持企业战略的组织架构?

(2)如何平衡集权与分权,来充分整合资源?

(3)公司的关键业务流程是否可以标准化或者简介化?

(4)如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?

当我们能够掌握好带团队的方法,能够增强团队的组织能力,就算手下都是二流人才,同样可以创造一流的结果。

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【企业制度篇】员工辞退管理规定及流程